Silver Hollow

Escutem e percebam a sensibilidade deste time formado por Jack DeJohnette (bateria), Herbie Hancock (teclados), Dave Holland (baixo) e Pat Metheny (violão). Esta gravação foi realizada em 1990, no Mellon Jazz Festival (Pittsburgh, Pennsylvania). Conheci Silver Hollow lá por 1978, através do LP New Directons, de Jack DeJohnette, autor dessa pérola. As duas gravações são belíssimas, mas escolhi essa, com um solo singularísssimo de Pat Metheny. Qual foi o motivo da minha escolha? Somente escutando...

Da infância à maturidade das nossas organizações

Dedico este texto ao meu grande amigo José Eduardo Utzig¸in memorian, que não alcançou forças suficientes para resistir às barreiras impostas pela velha cultura.

“Não sois máquinas, homens é que sois”

Charles Chaplin

       Assim como as pessoas, as organizações passam por diferentes estágios até chegarem à fase que chamamos de maturidade. Na primeira infância, elas preocupam-se com os seus interesses individuais, corporativos, no caso das organizações, voltadas para dentro. Na sequência, experimentam a fase das descobertas técnicas, artísticas e científicas, o chamado mundo das habilidades e, somente se conseguirem superar essas duas fases anteriores, acessam o estágio do conhecimento e da criatividade compartilhada.

       É comum as pessoas e as organizações permanecerem por muito tempo numa das duas primeiras fases, pois a terceira requer um forte domínio de técnicas de gestão sofisticadas e complexas, além de exigir um desejo radical de compartilhamento de conhecimento e de sabedoria, com a sublimação de impulsos infantis (egoístas) e uma abertura para o novo: o desconhecido.

       Na segunda fase, as habilidades técnicas, científicas e/ou artísticas individuais são aprendidas e, quase automaticamente, servirão de base para superá-la. No entanto, a técnica é como um remédio que vicia. Todo sujeito que está recém se iniciando nela, no afã de aplicá-la, acaba sempre substituindo a leitura sensível da realidade pela obediência cega aos procedimentos aprendidos. Nesse caso, a complexidade da realidade passa a não ser compreendida como ciência (no seu contraditório) e sim como técnica, induzindo a avaliações distorcidas e limitadas, caindo na armadilha do saber formal e burocrático.

       Por seu lado, o processo de amadurecimento exige algumas superações e até rupturas, pois ele requer a destruição das amarras forjadas na velha cultura hierárquica e/ou de “castas”, baseada em cargos, originárias dos exércitos, das igrejas e, a partir da segunda revolução industrial, dos partidos e dos governos tiranos. Mas também requer, fundamentalmente, uma nova cultura voltada para resultados (tanto de produtos como de processos), a partir da ação atenta das pessoas envolvidas.

       Em todos os casos, a valorização e a capacitação das pessoas é um fator fundamental, pois elas precisam ser entendidas como sujeitos e não como “instrumentos” da política definida. Ou seja, uma organização não consegue formar equipes conscientes e comprometidas em pouco tempo de vida. No caso dos governos é mais complicado ainda, pois a visão de futuro pretendida também precisa convencer  e envolver os servidores públicos de carreira. Sem eles, a execução e os resultados esperados jamais aparecerão.

       Portanto, percebe-se que a gestão voltada para projetos e a busca por melhores resultados é muito mais complexa do que planejar, conseguir financiamentos e assinar contratos. Ela requer, em primeiro lugar, que se adote uma visão sistêmica dos processos e depois que se escolha alguns eixos centrais para serem pactuados e trabalhados (planejamento e gestão dos processos e dos resultados) em detalhe.